Version traduite de l’article qui a été rédigé à l’origine pour le bulletin Navigator de l’Ontario Municipal Human Resources Association (OMHRA).
Par George Raine
Fort de cinq décennies consacrées à offrir de la formation en leadership à plus de 200 organisations, j’ai souvent rencontré des groupes de gestionnaires qui ne comprenaient pas bien leur rôle. Le point de départ de toute démarche relative à la formation en leadership consiste à définir clairement ce que l’on veut que les gestionnaires soient capables de faire à la fin de leur parcours d’apprentissage.
Commencez par poser la question : « Qu’est-ce qui devrait relever de la responsabilité des gestionnaires? » Pareille question est essentielle parce que le fait d’être responsable de quelque chose a un effet sur le comportement. En effet, très peu de gens arrivent au travail en se disant : « Aujourd’hui, je vais faire un très mauvais travail ». Les gestionnaires, comme 99,9 % des employés, veulent être perçus comme compétents. Alors, définissons les responsabilités qui influenceront leur comportement au travail.
Les personnes occupant un rôle de gestion devraient être responsables de trois aspects :
1. Les résultats que produit leur équipe : Pareille responsabilité est généralement bien comprise de la part des gestionnaires. Elle inclut la sécurité, la productivité, la qualité, le respect du budget et la conformité aux exigences découlant des lois et des politiques. Cette responsabilité favorise le développement du leadership dans des domaines tels que :
- L’expertise technique (selon le travail de l’équipe);
- La santé et la sécurité (reconnaissance des dangers, réponse aux refus de travailler, réaction aux blessures graves, obligations des employeurs et des superviseurs, etc.);
- Les droits de la personne (discrimination directe et par effet préjudiciable, motifs de distinction illicite, prévention du harcèlement et de la violence, stratégies pour accroître le respect au travail, reconnaissance et réponse aux plaintes et incidents);
- L’indemnisation des travailleurs (compréhension de base du régime, exigences en matière de rapports, exigences en matière de retour au travail, etc.).
2. Maintenir et développer une équipe qui continuera à produire de bons résultats malgré les changements :Pareille responsabilité favorise le développement du leadership dans des domaines tels que :
- Le rôle du gestionnaire dans les processus de sélection (peut inclure les techniques d’entrevue, les pratiques de mises à l’essai, les obligations et les principes de relations de travail liés aux périodes de probation);
- Le rôle du gestionnaire à l’égard de l’accueil et de la formation des nouveaux employés (formation de base en méthodes pédagogiques);
- L’intégration des employés à la mission de l’organisation (techniques de communication claires et convaincantes);
- Les connaissances et les compétences pratiques liées au coaching et à la discipline :
- Comment définir concrètement le rendement auquel on s’attend;
- Comment reconnaître et renforcer un bon rendement;
- Comment aider les employés à se défaire de mauvaises habitudes;
- Lorsqu’une mesure disciplinaire est nécessaire, comment s’assurer qu’elle est juste et proportionnelle.
- Comment gérer le changement :
- Il ne s’agit pas seulement d’obtenir « l’adhésion » des employés. Le comportement façonne les croyances, donc des pratiques obligatoires bien choisies font partie des démarches relatives au changement.
- Comment travailler efficacement avec le personnel de soutien des RH et du service juridique.
3. Exercer du leadership : Il est étonnant de constater à quel point cette responsabilité n’est pas toujours bien comprise. La question classique : « Êtes-vous un gestionnaire ou un leader? » reflète cette incompréhension. Les gestionnaires qui sont de mauvais leaders sont tout simplement de mauvais gestionnaires!
Les employeurs devraient s’attendre à ce que les gestionnaires montrent l’exemple et orientent les employés dans la bonne direction, de manière à ce qu’ils déploient eux-mêmes un effort discrétionnaire dans le cadre de leur travail, et sans qu’il ait besoin de recourir excessivement à son autorité. Il y a des éléments de style dans l’art de la gestion et ils sont essentiels au succès.
Pareille responsabilité en matière de leadership favorise le développement dans des domaines tels que :
- Comprendre la motivation et l’engagement;
- Techniques pour montrer l’exemple;
- Techniques de communication individuelle et en groupe;
- Notions de base de la communication écrite en affaires;
- Diriger avec respect;
- Prise de décision fondée sur des principes lorsqu’on est confronté à des problèmes et à des comportements difficiles.
J’ai souvent utilisé le mot « techniques » dans le présent texte. Il s’agit d’un choix délibéré. Trop de formations en leadership offrent seulement des connaissances théoriques. Certes, un peu de théorie est essentielle pour que les gens connaissent les idées générales qui guident leur comportement, mais, en matière de formation, les gestionnaires ont besoin de techniques concrètes et pratiques. Les connaissances transmises lors de la formation doivent être tangibles. Les gestionnaires veulent savoir ce qu’ils doivent dire et ce qu’ils doivent faire lorsqu’ils sont confrontés à des problèmes de tous les jours. Nous devons leur enseigner la façon d’accomplir les tâches qui relèvent de leur responsabilité.
Mais si les gestionnaires sont responsables de tout cela, que font les RH ?
Le rôle des ressources humaines est d’aider à bâtir d’excellents gestionnaires! Bon nombre d’organisations encouragent les gestionnaires à déléguer la gestion des employés aux RH. C’est comme si l’organisation disait aux employés : « Nos gestionnaires sont mauvais pour gérer les gens, alors adressez-vous plutôt à ces gentilles personnes des RH ». Un tel modèle de RH institutionnalise la mauvaise gestion parce qu’il affaiblit la capacité de l’organisation à tenir les gestionnaires responsables du fonctionnement de leurs équipes.
Un excellent service de RH accorde une grande importance au développement du leadership pratique en mettant l’accent sur des objectifs clairs.
George Raine est le directeur fondateur du Groupe conseil Montana.
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